Все кейсы
PMO & Governance Process Design Change Management

Единый контур управления задачами подразделения

Как связать стратегические приоритеты, работу направлений и командное исполнение в одном пространстве — без возврата к избыточному контролю и сложным правилам Jira.

Роль
Инициатор, архитектор процесса и координатор пилота
Компания
Крупная федеральная торгово-логистическая компания
Масштаб
Директор подразделения, руководители направлений,команды и администратор
Период
2026
Статус
Пилот проведён, рабочая модель протестирована и передана в регулярное использование

Управленческая проблема

Фокусные и операционные задачи велись в Excel, Word, протоколах, сетевых папках и личных списках руководителей. Приоритеты, ответственность и связь работы направлений со стратегическими целями нельзя было увидеть в одном месте.

  • Договорённости дублировались или теряли актуальность между источниками.

  • Предыдущий опыт Jira ассоциировался у команды с логированием и сложными правилами, поэтому директивное внедрение усилило бы сопротивление.

Центральный вопрос

Как создать общую управленческую карту, которая помогает руководителям принимать решения и делегировать работу, но не превращается в ещё один тяжёлый контрольный инструмент?

Пилот строился не вокруг обязательного заполнения Jira, а вокруг реальных управленческих сценариев руководителей.

Моя роль
Организационное изменение, а не настройка системы
Главной задачей было не заставить людей вести Jira, а встроить единое пространство в реальный управленческий ритм.
  1. Диагностировал текущий процесс и определил границы пилота.
  2. Спроектировал модель эпиков, задач, подзадач и ответственности участников.
  3. Настроил Jira Structure, JQL-фильтры и управленческие представления.







4. Организовал работу с директором и руководителями направлений, сопровождал использование модели.
5. Собрал обратную связь, упростил архитектуру и подготовил условия дальнейшего масштабирования на команды

Рабочая модель

Простая иерархия вместо конкурирующих структур

Первоначально и директор, и руководители направлений использовали эпики для разных целей. Пилот показал, что устойчивой может быть только единая логика декомпозиции.

Уровень 1

Стратегический эпик

Крупная цель или приоритет подразделения с понятным управленческим смыслом. Владелец: директор

Уровень 2

Задача направления

Самостоятельный блок работы с ожидаемым результатом, сроком и ответственным. Владелец: руководитель направления

Уровень 3

Подзадача

Декомпозиция и делегирование конкретной части работы сотруднику команды.

Одна база данных — разные сценарии просмотра

Structure позволила не создавать отдельные реестры для каждой управленческой задачи, а собирать разные виды на основе единого набора карточек.

Статус
Пилот завершён, модель передана в работу
✓ Реализовано:

  • Определены роли директора, руководителей направлений и администратора.
  • Согласована единая иерархия эпиков, задач и подзадач.
  • Создана общая Structure и представления по направлениям, иерархии и KPI.
  • Настроены JQL-фильтры, генераторы, доступы и пользовательские виды.
  • Проведён пилот на реальных задачах и собрана обратная связь руководителей.
  • Регулярное использование Structure на управленческих встречах.





→ Следующая фаза:

  • Точечное подключение команд и делегирование задач исполнителям.
  • Проверка удобства подзадач и минимальной дисциплины актуализации.
  • Подход к внешним исполнителям и соисполнителям.
  • Оценка фактической востребованности и качества данных.
Что изменилось в управлении
  • Стратегические цели и работа направлений стали видны в одной управленческой карте.
  • Согласованы единые роли, уровни декомпозиции и ответственность за актуальность.
  • Разные сценарии контроля формируются без создания параллельных реестров.
  • Сформированы критерии, при которых инструмент можно безопасно масштабировать на команды.

Что показал пилот
Выводы по внедрению

  • Инструмент создаёт ценность, только когда встроен в регулярные встречи и решения.
  • Команды следует подключать после появления дисциплины у руководителя направления.
  • При нескольких источниках постановки необходимо правило «одна работа — одна карточка».




Техническая реализация:
Общая Structure формируется с помощью JQL-фильтров, генераторов, группировок и полей Jira. Отдельные представления используют одну исходную базу задач, но показывают её по компонентам, иерархии или аналитическим признакам.
Техническая настройка намеренно подчинена организационной модели: сначала определяются объект управления, владелец и правило актуализации, затем выбираются поля и сценарий отображения.
Главный вывод
Я превратил разрозненные списки задач в единый управленческий контур и провёл его через пилот — от диагностики и простой модели ответственности до рабочих представлений и передачи в регулярное использование.

Кейс показывает способность соединять PMO Governance, процессный дизайн, цифровой инструмент и управление изменениями. Ценность решения не в Jira как таковой, а в общей логике целей, ответственности и управленческого ритма.
Вернуться назад
Портфолио Проектов
Следующий проект
Развитие внутренней CRM: от потребности до внедрения
Мои контакты:
+7 982 855 8318
chumichov@gmail.com
Открыт к диалогу о новых профессиональных возможностях!
This site was made on Tilda — a website builder that helps to create a website without any code
Create a website
How to remove this block? About platform Submit a complaint